팬데믹 상황에서 전 세계적인 주목을 받고 있는 바이오기업 셀트리온. 스톡옵션으로 수십억 원을 벌어들인 직원들이 꽤 있을 정도로 임직원에게 파격적 보상을 하는 기업으로도 유명하다. 2019년 셀트리온의 매출은 1조 원을 돌파했으며, 2020년 매출은 1조 8000억 원에 이를 전망이다. 셀트리온, 셀트리온헬스케어, 셀트리온제약 등 삼각 편대로 구성된 셀트리온그룹의 2019년 매출은 2조4000억 원이다. 2020년 매출은 4조 원에 육박할 것으로 보이며 시가총액은 57조 원(2020년 11월 기준)에 이른다. 셀트리온은 명실상부한 K-바이오의 산 역사이자 선두 주자이다.

『셀트리오니즘』은 한때 사기꾼 기업으로까지 취급받던 셀트리온이 바이오의약품 시장의 판도를 바꾼 글로벌기업으로 성장하기까지의 거의 모든 것을 담은 책이다. 퍼스트무버, 셀트리온은 어떻게 일하며, 어떻게 다르게 해내는지를 집중적으로 탐구했다. 저자는 2년 동안 창업자인 서정진 회장과 그의 가족과 친구, 셀트리온 전현직 임직원들을 인터뷰했다. 인천 송도 연구개발센터, 생산 공장뿐만 아니라 유럽의 판매 지사와 현지 병원도 탐방했으며 경쟁사 관계자까지 접촉했다.

바이오기업임에도 창업 멤버 중 바이오 전공자 0명, 평범한 스펙의 보통 사람들이 모여 아무도 가지 않은 길을, 누구도 생각하지 않은 방법으로 묵묵히 걸어온 셀트리온. 비정상적이고 비합리적이고 비상식적으로 보인 발걸음이었지만, 주변에서는 물론이고 당사자조차 예상하지 못했던 놀라운 성취를 이루는 과정이 한 편의 다큐멘터리처럼 이 책에 생생하게 담겨 있다. 이를 통해 ‘다른 기업은 못 하는데 셀트리온이라서 되는 게 있다’는 자신만만한 ‘셀트리온 컬처’와 ‘셀트리온 방식’을 살펴봄으로써 평범한 그들이 이룬 비범한 성취의 비결이 무엇인지 단초를 얻을 수 있다.

대한민국 1위 주식 부호, 어쩌면 ‘흙수저’로 대성한 이 시대 마지막 기업인일지도 모르는 셀트리온 창업자이자 경영자인 서정진의 경영철학과 스타일을 탐구하는 자료로서도 이 책은 의미가 있다. 베이비붐세대인 서정진은 우락부락한 외모와는 달리 MZ세대(밀레니얼세대+Z세대)와도 잘 어울린다. 소위 ‘요즘 젊은애’들을 진심으로 높이 평가하며 믿고 맡긴다. 평균연령 31.8세(임원 제외 31.3세)의 젊은 회사 셀트리온을 경영하면서 기업의 경영자 및 관리자들에게 세대를 아우르는 새로운 리더상을 제시하고 있다.

이 책을 통해 K-바이오 역사를 읽는 것도 흥미롭다. K-바이오 선두 주자 셀트리온과 삼성바이오로직스, 전혀 다른 스타일의 두 회사 수장과 두 기업의 문화를 비교해보는 것도 의미가 있다.

지금까지 우리는 구글, 아마존, 애플 등 글로벌 기업 경영 스토리에서 배우려고 애썼다. 이제 우리 옆에도 벤치마킹해야 할 의미있는 기업이 있다.『셀트리오니즘』이 휼륭한 자료가 될 것이다.

왜 셀트리온인가?

이 책의 저자 전예진은 셀트리온의 ‘안티’에 가까웠다. 그가 쓴 셀트리온 기사에 대해 셀트리온 주주들이 댓글로 항의하기도 했다. 저자는 셀트리온이 궁금했다. 특별할 것 없는 평범한 그들은 어떻게 모두가 불가능하다고 했던 일을 해냈을까?

IMF 경제위기로 실업자가 된 서정진과 대우자동차 동료들이 5000만 원으로 바이오 벤처를 창업한 이야기는 널리 알려져 있다. 이들은 생명공학 분야의 일자무식이었을 뿐만 아니라 스펙도 변변치 못했다. … 대한민국에서 평범한 이력을 가진 오합지졸 백수들이 셀트리온의 시작이다. … 모두가 불가능하다고 했던 바이오시밀러를 세계 최초로 개발해냈다. 할 수 없다고 여긴 일을 미친 듯이 해낸 것이다. 셀트리온은 단군 이래 가장 독특하고 희한한 기업일 것이다. 이런 회사에 열광하는 사람들을 이해할 수 없었다. … 바이오업계의 이단아였던 셀트리온은 어떻게 글로벌 제약사들도 하지 못한 걸 해냈을까? 경험도 일천하고 돈도 없었던 셀트리온이 성공한 이유는 과연 뭘까?  프롤로그 _ 가지 않은 길, 하지 않은 방법으로, 끝까지 중에서

경이로운 속도의 실행력

셀트리온은 글로벌기업이라 부를 수 있는 국내 최초의 바이오 기업이다. 빅파마들도 “항체의약품은 복제약이 나올 수 없다”며 사업성이 없다고 판단한 바이오시밀러(바이의오약품 복제약)를 개발해 글로벌 바이오의약품 시장의 판도를 바꾸었다. 셀트리온의 성공으로 이후 우리나라 바이오산업의 위상은 완전히 달라졌다. 국내 바이오 기업들이 차례로 글로벌시장에 도전장을 던졌고, 삼성도 뛰어들었으며, ‘K－바이오’라는 말도 생겨났다. 셀트리온이 제약바이오 업계의 한류를 주도한 것이다.

셀트리온은 팬데믹 상황에서 더욱 몸값을 높이고 있다. 셀트리온의 시가총액은 40조 원을 돌파했으며 셀트리온의 코로나19 항체 치료제는 임상2상을 종료하고 임상3상만 남겨두고 있다. 바야흐로 한국뿐 아니라 전 세계가 셀트리온을 주시하고 있는 상황이다.

셀트리온이 이런 성과를 낸 바탕에는 ‘속도’를 중시하는 문화가 있다. 셀트리온 사람들, 일명 셀트리오니언들은 잘 훈련된 이어달리기 선수들처럼 유기적으로 움직인다. 의사결정과 일 처리 과정도 가볍고 빠르며 단순하다. 대신 한 번 정한 타임라인은 절대 바꾸지 않는다.

셀트리온 직원들은 1초라도 빨리 특허 출원 결승 테이프를 끊기 위해 달린다. … 셀트리온에서는 연구개발부터 특허, 임상, 허가, 생산까지 전 부서가 전략에 따라 유기적으로 움직인다. 연구원들이 치료제를 개발하는 중에 법무팀은 특허를 신청하고 임상팀은 임상 준비를 시작한다. 또 약물을 개발할 때도 약물의 안전성과 효능은 물론이고 대량생산까지 염두에 둔다. 초기 단계부터 단시간에 대량생산할 수 있는 효율적인 물질을 만드는 것이다. 이런 과정을 통해 전체 개발 기간이 단축된다. … “우리 특허팀은 연구소와 계속 의사소통하면서 개발 진행 상황을 살핍니다. 지금까지 모든 특허를 이런 식으로 신청했어요. 다른 제약사들은 우리처럼 하는 데가 없어요. 해외 제약사들은 연구팀이 자료를 갖다주면 그때부터 특허 신청 서류를 만들어요. 그게 한 달이 걸립니다. 우리가 보름 전부터 만들고 있던 건데 말이죠. 미국, 유럽 사람들은 이런 생각을 못 합니다. 보고서 나온 지 30분 만에 특허 신청할 수 있는 회사가 전 세계에 어디 있겠습니까?” 서정진의 말이다. 셀트리온은 코로나19 항체 라이브러리에 대한 특허를 신청하면서 276개의 항체에 대해 일일이 개별 특허를 걸었다. 경쟁사가 뚫고 지나가지 못하도록 길바닥에 276개의 압정을 뿌려놓은 셈이다. 서정진은 “나중에 다른 제약바이오 회사가 항체 치료제를 개발하더라도 이 중 하나는 걸리게 돼 있다”고 자신했다. _ ‘속도 전쟁’ 중에서(p. 54~55)

서정진은 혁신에 맞설 수 있는 강력한 무기가 속도라는 걸 항상 명심했다. 셀트리온은 연구개발뿐만 아니라 구매, 영업, 판매 및 마케팅 등 모든 분야에서 의사결정 과정이 단순하고 빠르다. 중요한 사안은 보고서를 올리고 회의를 소집할 필요도 없이 그 자리에서 바로 결정한다. … 셀트리온 직원들은 캐리어 하나 달랑 끌고 유럽, 미국, 동남아 전역을 지방 출장 가듯 돌아다닌다. … 해외 의료진과 파트너사들은 셀트리온 직원들의 일 처리 속도에 혀를 내두른다. 스페인 마드리드의 도세 데 옥투브레 대학병원의 카를로스 그랑데 혈액암 전문의는 “글로벌 제약사 직원들을 많이 만나봤지만 셀트리온처럼 피드백이 빠른 회사는 없었다”고 했다. _ ‘탐구 : 그들은 왜 속도에 집착할까’ 중에서(p.64)

고정관념 없이 프레임에 갇히지 않고 ‘한번’ 해본다

서정진 회장과 셀트리온 사람(셀트리오니언)들은 고정관념 없이, 자신이 선 위치에서 상황을 새롭게 해석하고 스스로 기준을 정한다. 세계 최초의 바이오시밀러 ‘램시마’가 탄생했을 때 셀트리온은 스스로를 ‘퍼스트무버(first mover)’라고 불렀고, 지금은 바이오시밀러 중 가장 빨리 출시된 제품은 업계에서 자연스레 퍼스트무버라고 부른다.

셀트리온에서는 일단 하기로 한 것을 두고 ‘될지 안 될지’ 미리 재는 법이 없다. 편견 없이 바라보니 세간의 기준은 무의미하다. 그저 정한 방향대로 우직하게 한다. ‘한번 해보자’ 하면 하는 것이다. 난관에 부딪히거나 ‘직진로가 막히면 불도저로 샛길을 만들’어 돌파한다. 남들이 하는 방식, 지금까지 해왔던 방식에 갇히지 않고 절차나 방법이 아닌 결과 중심으로 사고해 더 높은 수준으로 어려움을 뛰어넘는다.

세계 최초의 항체 바이오시밀러 램시마의 EMA(유럽의약품청) 허가를 앞두고 EMA가 임상3상 분석법이 잘못됐다고 지적하자 6개월이 걸리는 일을 인력과 장비를 세 배로 투입해 3교대 하루 24시간 일하며 작업기간을 2개월로 줄여 관계자들을 놀라게 했다.

2017년 FDA(미국식품의약국)가 셀트리온 제조 공장을 실사한 후 ‘원인 불명의 불일치’를 이유로 셀트리온이 알아서 원인을 파악해 시정한 다음 보고하라는 Form.483을 보냈을 때도, 2018년 워닝 레터(Warning letter, 경고장)를 보냈을 때도 셀트리온은 FDA를 찾아가 다른 해결책을 제시하고 이를 관철해냈다. 다른 기업이 하는 대로, EMA나 FDA가 정한 프로세스대로 경직된 사고를 해서는 결코 얻을 수 없는 결과였다. 

셀트리온은 바이오시밀러업계에서 게임의 룰을 만들었고 새로운 경쟁체제를 구축했다. 그러자 바이오시밀러를 거들떠보지도 않던 노바티스, 화이자 등 거대 제약사들도 슬그머니 발을 들이기 시작했다. … 바이오 전문가들이 당연하게 여기는 방식을 셀트리온은 효율적으로 개선하려고 했다. 7장 원칙 _ ‘기준은 스스로 정한다’ 중에서(p. 367)

“실무진이 보고한 문제는 A였는데 FDA가 지적한 핵심은 B라고 합시다. A로 가면 2년이 걸려요. 핵심인 B로 바로 가는 새로운 방법은 6개월이면 되는데 FDA가 동의를 해야 합니다 그래서 FDA를 설득했습니다. 이런 얘기를 하면 사람들은 FDA도 로비가 되냐고 묻습니다. 로비가 아니라 시스템을 다시 설계한 것이라고 말해줍니다.” (기우성 셀트리온 부회장) ‘탐구 _ 그들은 어떻게 끝내 해내는가‘ 중에서(p. 352)

“글로벌 제약사는 몇십 년 일한 전문가들이 있어서 정해진 프로세스가 있고 고정관념에 따라서 움직이는데 여기는 그런 게 없습니다. ‘한번 해보자’ 하면 합니다.”(이상준 셀트리온 수석 부사장) ‘탐구 _ 그들은 어떻게 일하는가’ 중에서(p. 174)

“내부적으로 ‘이게 되겠냐 안 되겠냐’를 입 밖에 꺼내지 않았어요. 가능성을 따졌으면 시작을 안 했을 겁니다. 그냥 계획을 가지고 그대로 하는 거예요. 아무런 편견이 없으니까 하라면 하고 가라면 가고 되는 방향으로 되는 대로 해보는 겁니다.” (홍승서 전 셀트리온헬스케어 사장) 5장 변화 _ ‘BMS와의 결별’ 중에서(p. 241)

무엇이 이들을 기꺼이 일하게 하는가

셀트리온의 스톡옵션 제도는 비상식적일 만큼 파격적이다. 스톡옵션 행사로 163억 원을 수령한 박성도 셀트리온 고문을 비롯하여, 셀트리온헬스케어 김 모 차장(78억 원), 이 모 과장(44억 원), 최 모 차장(24억 원), 현 모 차장(24억 원) 등도 스톡옵션으로 수십억 원을 벌어들였다. 직원들이 회사를 키우면 직급과 상관없이 보상을 받는 조직을 만들려고 했기 때문이다.

스톡옵션이 기업에게 득이 되는 것은 아니다. 스톡옵션 행사 후 인재가 떠나 기업에 독이 되는 경우도 많다. 그러나 셀트리온은 유독 이런 현상에서 비껴나 있다. 왜 그럴까? 셀트리온은 스톡옵션을 개인의 동기유발보다 전체의 연대감을 형성하는 용도로 활용했기 때문으로, 지금까지는 대체로 ‘스톡옵션 → 사명감 강화 → 사업 성장 → 주가 상승’의 수순을 밟고 있다.

“스톡옵션은 임원과 직원 간 위화감을 없애고 사기를 높여주려고 도입한 겁니다. 임원들만 높은 연봉을 받는다면 직원들이 일하면서 어떤 생각이 들까요? ‘내가 저들 잘살게 하려고 뼈 빠지게 일하네’ 하는 자괴감이 들 겁니다. 우리 회사 직원들은 절대 그렇게 만들고 싶지 않습니다.” (서정진 셀트리온 회장) 1장 내일 _ ‘지속 성장’ 중에서(p. 44)

“나도 나중에 팀장이 되면 저만큼 받을 수 있을 거라 생각해요.”… 셀트리온 직원들은 스톡옵션을 ‘고생한 만큼 얻는 것’이라고 인식한다. 로또처럼 운이 좋아 생긴 불로소득이 아니라는 말이다. … 셀트리온의 스톡옵션 제왕들에게 왜 계속 회사에 다니는지 물었더니 이렇게 답했다. “회사가 앞으로 더 잘될 것 같아서.” “더 좋은 회사를 못 찾아서.” “일이 재미있어서.” 1장 내일 _ ‘지속 성장’ 중에서(p. 48. p. 50)

코로나19 사태가 터지자 셀트리온은 유럽 전역에 파견돼 있는 직원 전체에게 철수 명령을 내렸지만, 직원들은 철수 명령을 거부했다. 결국 상황이 심각한 이탈리아에서 근무하는 직원만 강제로 철수시켰다는 일화는 여러모로 생각해볼 만하다. 셀트리오니언들이 자신의 일을 ‘슈퍼프로액티브’하게 해내는 것은 그들 스스로가 ‘월드 클래스’를 자부하며, “지시만 하는 사람은 없”고 모두가 함께 일하며 ‘믿고 내버려두는’ 셀트리온 특유의 일하고 싶은 분위기 때문일 것이다. 또 직원들이 하고 싶어 하는 일은 하게 해주어야 한다는 경영철학도 한몫한다.

“직원들에게 반드시 세 번 물어봅니다. ‘정말 하고 싶은가? 최선을 다할 자신이 있나? 실패하더라도 할 것인가?’ 이 질문에 모두 ‘그렇다’고 하면 가능성이 없어 보여도 뒤도 안 돌아보고 하라고 합니다. 망해도 본전이라 생각하니 결정을 내리기가 쉽더군요. 그런데 우리 직원들은 지금까지 자기들이 하고 싶다고 한 것들을 다 해냈어요. 그래서 전 성공한 사업가가 됐습니다. 제가 잘해서 된 게 아니라 우리 직원들이 한 겁니다.”(서정진 셀트리온 회장) 7장 원칙 _ ‘사람이 전부다’ 중에서(p. 386)

신생 회사인 셀트리온으로 이직한 이유는 뭘까.…국내 제약회사 400여 개 중 글로벌시장에서 먹히는 혁신적인 제품을 개발하는 곳, 신약을 개발하는 곳은 10곳도 안 된다. 국내 제약회사 연구원들은 새로운 도전을 갈망했다. 하고 싶은 연구를 마음껏 할 수 있도록 적극 지원해주는 곳이 있다면 떠날 준비가 돼 있었다. ‘탐구 _ 그들은 왜 셀트리온을 택했나’ 주에서(P.139)

“다국적 제약사 사람들에게 회사는 직장이에요. … 점심시간에 인터뷰하고 다음 주에 다른 회사 가는 경우가 비일비재합니다. 그런데 우리 회사 사람들은 이직도 생각 안 하고 자기가 하는 일에 자부심이 있어요. 사명감을 갖고 이게 나의 일이라고 생각해요.”(이상준 셀트리온 수석부사장) ‘탐구 _ 그들은 어떻게 일하는가’ 중에서(p. 174)

셀트리온의 놀라운 성취 뒤에 무엇이 있을까

셀트리온 창업자 서정진 회장은 IMF 경제위기를 견뎌냈고 밀레니엄 시대에 맨손으로 창업해 샐러리맨 신화를 일궜다. 전형적인 ‘꼰대’ 연배인 그는, 밀레니얼세대인 젊은 직원들과 긴밀하게 호흡하며 일한다. 직장인 익명 애플리케이션 ‘블라인드’로 소통하며 오너 일가에 대한 비판도 가차 없는 직원들의 ‘내놓고 뒷담화’도 귀담아듣고 개선한다.

셀트리온에서 입사 10년 차도 안 된 30대 과장이 해외 법인장 역할을 맡는 등 젊은 인재들의 활약이 두드러지는 것은 경영자와 직원, 임원과 직원 세대 간 화합과 믿음이 있기 때문이다. 서정진 회장은 미래를 이끌어갈 젊은이들의 잠재력을 진심으로 믿고, 일을 맡긴다. 그는 MZ세대를 가장 높이 평가하는 기업인일 것이다. “우리 청년들만큼 똑똑하고 일 잘하는 이들을 본 적이 없다”는 칭찬은 그가 자주 하는 말이다.

직원들이 수동적으로 일한다면 그들에게 일할 동기를 부여하고 제대로 방향을 잡아주지 못한 상사와 회사의 책임이며, 청년들을 좌절하게 만든 것은 땀과 노력이 제대로 보상받지 못하는 불공정한 사회라는 것이 서정진 회장의 지론이다. 셀트리온의 성취는 세계 무대에서 우리 젊은이들이 해내지 못할 것은 없다는 걸 보여주는 증거이기도 하다. 서정진 회장은 평균연령 31.8세의 젊은 회사 셀트리온을 경영하면서 기업 경영자 및 관리자들에게 새로운 리더상을 제시하고 있다.

서정진에 대하여

셀트리온 창업자이자 대한민국 1위 주식 부호. 자본금 5000만 원으로 그룹 기준 매출 2조 원의 글로벌 제약바이오 기업을 일군 ‘바이오업계의 신화’로 불린다. 어쩌면 ‘흙수저’로 성공한 이 시대 마지막 기업인이기도 하다.

정재계 인사 중 그만큼 평범한 이력을 가진 사람도 드물다. 1957년 충북 청주에서 2남 2녀 중 장남으로 태어난 그는 등록금이 없어 고등학교 입학을 1년 미룰 정도로 가정 형편이 어려웠다. 연탄 배달, 고추 장사, 택시 운전 등을 하며 학비를 벌었다.

건국대 산업공학과를 수석 졸업하고 1983년 삼성전기에서 직장 생활을 시작해 한국생산성본부로 이직했다. 이곳에서 김우중 대우그룹 회장에게 스카우트돼 1991년 대우자동차로 자리를 옮겼다. 30대 초반 최연소 임원으로 승진하며 성공 가도를 달렸으나 1999년 IMF 경제위기 여파로 대우그룹이 무너지면서 실직자가 됐다.

재취업이 안 돼 백수로 지내던 서정진은 2000년 대우자동차에서 함께 일한 동료 6명과 넥솔을 창업했다. 넥솔은 손대는 사업마다 실패했고 마지막으로 선택한 것이 바이오 사업이다. 서정진은 미국 백신 개발사 백스젠을 설득해 합작회사인 셀트리온을 세웠지만 에이즈 백신이 실패하면서 회사는 파산 위기에 직면했다. 살아남기 위해 자체 개발 의약품이 있어야 한다고 생각한 그는 주변의 반대에도 불구하고 바이오시밀러(바이오의약품 복제약) 개발에 뛰어들었다. 사기꾼 취급을 받던 셀트리온은 2012년 마침내 세계 최초의 항체 바이오시밀러 ‘램시마’ 개발에 성공한다.

램시마는 전 세계 시장에서 연간 1조 5000억 원어치가 처방되고 있다. 유럽에서는 오리지널 의약품을 제치고 시장점유율 1위를 기록했다. 셀트리온은 파죽지세로 트룩시마, 허쥬마, 개량 신약인 램시마SC를 잇달아 선보이며 글로벌시장을 공략하고 있다. 셀트리온의 성공으로 서정진은 세계적인 부호 반열에 올라섰다. 2020년 7월 블룸버그통신에 따르면 서정진의 자산 규모는 98억 달러(약 12조 원)로 세계 177위다.

약 20년간 셀트리온의 최고경영자 CEO, 이사회 의장, 해외영업 총괄로 전 세계를 누비며 왕성히 활동했던 서정진은 65세를 앞둔 2020년 12월 31일 회장직에서 물러났다. “회장은 왕이 아니다. 정년을 지켜야 하는 임원일 뿐”이라는 게 그의 은퇴 이유였다.